Компания растёт, отдел продаж расширяется, и в какой-то момент у РОПа в подчинении оказывается уже двенадцать-пятнадцать человек вместо изначальных шести. Рост произошёл постепенно: сначала взяли одного нового менеджера, потом ещё двоих, потом ещё группу под новое направление. Никто не заметил момента, когда стоило разделить нагрузку, — все решения по отдельности выглядели вполне взвешенными.
Вопрос здесь не в том, способен ли конкретный руководитель физически удержать больше людей в поле зрения. Вопрос в том, что происходит с качеством управления при этом — и происходит оно почти всегда, независимо от личных качеств руководителя.
В теории управления это называется нормой управляемости: сколько человек может эффективно вести один руководитель.
Классический ориентир — семь человек, плюс-минус два. Число восходит к работе психолога Джорджа Миллера 1956 года «The Magical Number Seven, Plus or Minus Two» — о пределе оперативной памяти человека, способности одновременно удерживать в фокусе внимания около семи несвязанных между собой объектов.
Более поздние исследования снизили эту оценку ещё сильнее. Работа психолога Нельсона Коуэна 2001 года «The Magical Number 4 in Short-Term Memory» показала: реальный предел рабочей памяти составляет скорее четыре объекта, чем семь. Даже классический ориентир в семь человек, судя по этим данным, выглядит скорее оптимистичным потолком, чем надёжным средним значением.
Диапазон нормы управляемости сильно зависит от типа работы. Там, где задача творческая или требует персонального внимания к каждому человеку, норма падает до трёх-пяти. Там, где процессы стандартизированы и регламентированы — производство, склад, — норма может доходить до пятнадцати-сорока человек на одного руководителя.
Продажи находятся посередине между этими крайностями. Часть процесса поддаётся стандартизации: есть скрипты, регламенты, шаблоны коммерческих предложений, типовые сценарии обработки возражений. Но ключевая часть управленческой работы — разбор реальных звонков, коучинг конкретного менеджера по конкретной сделке, живая обратная связь по тому, что происходило в разговоре с клиентом, — требует именно персонального внимания руководителя к каждому человеку в отдельности. Эту часть невозможно делегировать регламенту или чек-листу.
Здесь уместно вернуться к данным, которые уже подтверждались практикой рынка: регулярный еженедельный разбор сделок с каждым менеджером ощутимо повышает процент выигранных сделок и выполнение плана. Команды с таким ритмом показывают результат заметно выше, чем команды, где разбор происходит от случая к случаю. Но еженедельный содержательный разбор физически возможен только при ограниченном числе подчинённых, отсюда норма ближе к шести-семи, тогда как в производстве счёт идёт на десятки.
Если у РОПа в подчинении двенадцать-пятнадцать менеджеров, простая арифметика перестаёт сходиться. Рабочая неделя не резиновая: если на содержательный разбор одного менеджера уходит хотя бы час, а такие разборы нужно провести с каждым, это уже почти два полных рабочих дня, потраченных исключительно на коучинг и наставничество. И это без учёта планёрок, найма, работы с крупными клиентами и десятка других обязанностей РОПа. Приходится либо сокращать глубину разбора до формальной пятиминутки, либо разбирать не всех по очереди, либо вовсе отказаться от регулярности и переходить к разбору только явно проблемных случаев.
При превышении, управление становится более поверхностным и реактивным. Руководитель успевает реагировать на срочное и заметное: горящую сделку, конфликт с клиентом, явный провал показателей у конкретного сотрудника. Но системно доходить до каждого менеджера в отдельности, разбирая не только провалы, но и упущенные возможности в успешных на первый взгляд разговорах, он уже не успевает.
Внешне отдел продолжает функционировать как обычно. Но руководитель уделяет каждой сделке и каждому человеку всё меньше внимания, пропорционально числу подчинённых, и ни сам руководитель, ни его начальство сначала этого не замечают. Цифры проседают постепенно, и списать это на что угодно другое проще, чем признать, что дело в структуре нагрузки.
Есть и менее очевидный эффект: сами менеджеры чувствуют дефицит внимания раньше, чем это становится видно в отчётах. Когда содержательная обратная связь превращается в редкость, сильные сотрудники начинают искать развитие в другом месте, а слабые перестают получать помощь именно тогда, когда она нужнее всего.
Важно понимать, что мы здесь говорим не про слабого или недостаточно организованного руководителя. Даже самый сильный профессионал не может увеличить количество часов в рабочей неделе или расширить собственную оперативную память сверх физиологического предела. Превышение нормы управляемости — структурная проблема организации, а вопрос личных качеств конкретного РОПа здесь почти ни при чём.
Здесь больше помогает формальный расчет, чем интуиция. Стоит честно сложить, сколько часов в неделю объективно требуется на содержательный разбор каждого менеджера, добавить время на планёрки, найм, работу с ключевыми клиентами, административные задачи и сравнить получившуюся цифру с реальным количеством рабочих часов в неделе.
Часто оказывается, что арифметика не сходится задолго до того, как это становится очевидно по результатам отдела. Руководитель компенсирует нехватку времени за счёт личных ресурсов. Он задерживается вечерами, жертвует стратегическими задачами ради текучки, откладывает найм или обучение до более спокойного момента, который так и не наступает. Это работает какое-то время, но подобная компенсация конечна: рано или поздно ресурс истощается, и тогда резко наступает просадка.
Другой практичный ориентир — обратная связь от самих менеджеров. Если сотрудники всё чаще говорят, что давно не разбирали с руководителем ни одной сделки, что обратную связь получают только когда что-то идёт не так, или что о новых договорённостях узнают из общего чата вместо личного разговора с РОПом, — это уже симптом превышения нормы, который стоит замечать раньше, чем он проявится в цифрах продаж.
Первый вариант — ввести промежуточное звено. Старший менеджер или тимлид группы берёт на себя часть текущего коучинга и оперативных вопросов, оставляя руководителю отдела продаж стратегический уровень и разбор самых сложных, нестандартных случаев. Это позволяет сохранить регулярность разбора для каждого сотрудника, просто перераспределив, кто именно этот разбор проводит. Важно, чтобы это было осознанное делегирование конкретной части управленческой работы — не формальное повышение без реального изменения нагрузки, иначе структура становится сложнее, а проблема глубины внимания остаётся той же.
Второй вариант — разделить отдел на группы с отдельными руководителями вместо одного человека, растянутого на весь состав. Это особенно оправдано, когда численность заметно превышает семь-девять человек: два руководителя по шесть-семь менеджеров управляют ощутимо эффективнее, чем один на весь состав в двенадцать-четырнадцать. Дополнительный плюс такого решения — у компании появляется кадровый резерв: второй руководитель со временем нарабатывает управленческий опыт, и это снижает риск, завязанный на одного незаменимого человека. И появляется соревновательный момент между отделами, у кого лучше показатели и итоговый результат.
Третье — держать пересмотр нормы управляемости на регулярной основе, встроенным в обычный цикл управления отделом. По мере роста отдела, изменения сложности сделок или степени стандартизации процессов норма должна пересчитываться заново — она не может оставаться зафиксированной на уровне, который был актуален на более раннем этапе существования компании. То, что работало при штате в шесть человек, перестаёт работать при штате в пятнадцать — и решение здесь редко принимается вовремя именно потому, что рост происходит постепенно, шаг за шагом, без явной точки, где стоило остановиться и пересчитать нагрузку. Полезная практика — закладывать в план развития отдела заранее момент, когда численность приблизится к верхней границе нормы, и готовить решение до того, как проблема станет заметна в цифрах.
Норма управляемости — конкретный инструмент проверки, почему в разросшемся отделе продаж вдруг перестало хватать глубины управления при формально исправно работающих процессах, а вовсе не абстрактная теория из учебника. Решение здесь не в том, чтобы найти более выносливого руководителя, способного удерживать больше людей усилием воли. Решение — вовремя перестроить структуру под реальные, физиологически ограниченные возможности человеческого внимания.