«А если они уйдут, мы пока в них не уверены» — одно из самых частых сомнений руководителей отделов продаж при найме новичков. Опасение справедливое: часть новых менеджеров действительно уходит в первые месяцы работы. Но причина, которую обычно называют — «не потянул», «оказался не тот человек» — редко совпадает с реальной причиной. Ложный диагноз Типичный сценарий …
В B2B-продажах клиент нередко выбирает поставщика, встречаясь с продавцами разных компаний в разное время, в разные периоды, пока формирует решение. Продукты у конкурентов похожи, условия похожи, уровень таланта у переговорщиков тоже часто примерно на одном уровне. Вопрос не в том, кто пришёл первым. Вопрос в том, как на этом фоне выделиться и остаться в памяти …
На разборе очередной сделки менеджер по продажам произносит привычную фразу: «Наши клиенты покупают только по цене». Руководитель отдела продаж называет конкретную компанию из той же ниши, где продают дороже и больше — с именем, с цифрами, без абстракций. В ответ — никакого любопытства, только отторжение. «Вы всё сочиняете». «У нас другая специфика, это не сравнить». …
Руководитель отдела продаж замечает: после перехода команды на удалёнку показатели поползли вниз. КП стало меньше, звонки короче, реакция на входящие заявки медленнее. Формально всё в порядке — сотрудники на связи, в чатах отвечают, отчёты сдают вовремя. А результат за месяц-два ощутимо просел. Три недавних исследования удалённых сотрудников в США и Великобритании показывают: это не случайность …
В компаниях B2B-сегмента — интеграторах, инжиниринговых и консалтинговых фирмах, IT-компаниях — переговоры с заказчиком часто ведёт технический эксперт: инженер, аудитор, архитектор решения, ведущий консультант, а не менеджер по продажам. Иногда он подключается как экспертная поддержка сделки, которую формально ведёт продавец. А нередко ситуация ещё жёстче: отдельных «чистых» менеджеров по продажам в штате нет вовсе, и …
В продажах стресс часто маскируется под норму. Менеджер всегда на связи, быстро отвечает клиентам, не уходит на обед, потому что «сейчас важный звонок», проверяет мессенджеры вечером. Пьёт больше кофе, спит меньше, держит в голове план, недовольных клиентов и ожидания руководителя. Со стороны это может выглядеть как высокая вовлечённость. Но в какой-то момент та же самая …
Многие тренинги продаж строятся по привычной логике: сначала теория, потом алгоритм, потом примеры, затем упражнения. На первый взгляд всё правильно. Продавцам все объяснили, дали попробовать сделать и отправили работать. Но через несколько дней руководитель слушает звонки и видит знакомую картину: продавцы снова быстро презентуют, слабо квалифицируют клиента, оправдываются при возражении «дорого», рано дают скидку и …
В управлении продажами есть одна иллюзия, которая долго кажется логичной, особенно если руководитель привык управлять всем через цифры и контроль: кажется, что достаточно поставить план, настроить отчётность, проводить планёрки и периодически разбирать сделки, и этого будет достаточно, но именно в продажах результат чаще всего начинает проседать не в таблицах и не в отчётах, а в …
Есть парадокс, с которым часто сталкиваются руководители отделов продаж. Команда прошла обучение. Продавцы разбирали примеры, тренировались, узнавали новое. Руководитель ждёт, что теперь они начнут лучше продавать. А потом происходит странное. Кто-то говорит менее уверенно, механически задает новые вопросы, пробует уточнять смысл возражения, но при этом разговор выходит неловким, а кто-то после первой неудачной попытки говорит: …
Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с парадоксом найма: кандидат на собеседовании весьма убедителен, уверен в себе, говорит о прошлых результатах так, будто именно он двигал компанию вперёд, легко отвечает на «правильные» вопросы, производит впечатление сильного профессионала — но когда он приступает к реальной работе, становится видно, что за красивыми словами не стоит системного подхода, …