Коллективный разум: совещание

В процессе работы руководителям любого ранга рано или поздно приходится проводить совещания. Причем, чем выше по рангу руководитель, тем больше времени он проводит на совещаниях. Пока компания небольшая любой директор способен контактировать со своими подчиненными один на один. С ростом фирмы и, соответственно, ее организационной структуры такое взаимодействие становится затруднительным. Становятся актуальными управленческие инструменты, которые позволяют рассматривать необходимые вопросы и генерировать решения, в том числе и коллегиально. Одним из таких инструментов является совещание.

Для решения каких же задач может созываться совещание? Такими задачами могут быть:

• Управление коллективом. Именно на совещании хорошо становится понятным, какое место каждый из участников занимает в иерархии компании. Кому благоволит руководитель, а кто находится в немилости. Какие взаимоотношения между участниками внутри команды.
• Мотивация сотрудников. В процессе проведения совещания участников совещания можно как мотивировать, так и демотивировать. При этом результат будет зависеть о того, как поведет себя руководитель. Можно показать, каким образом вклад каждого участника отразится на общих результатах работы компании и, тем самым, дополнительно мотивировать своих сотрудников.
• Управление процессом. Это управление процессом взаимодействия подчиненных внутри коллектива.
• Сбор информации. Во время совещания информация, которой до этого обладали участники совещания, сводится воедино. То есть, каждый подчиненный получает полную информацию о делах в фирме. Руководитель может собрать информацию о том или ином участке деятельности компании.
• Анализ информации. На совещании руководитель может проанализировать, как идут дела в фирме.
• Принятие решения. Руководитель, используя этот инструмент, может выработать и принять решение по конкретному вопросу.
• Решение проблемной ситуации. Совещание – хороший инструмент решения проблемных ситуаций. Причем при решении проблемы участвует не только руководитель, но и представители коллектива, которых эта проблема затрагивает. То есть, решение принимается коллегиально.
• Оценка результатов работы. В процессе деятельности компании очень важно понять, куда двигается фирма и на каком этапе работы она сейчас находится.

Цели совещания можно разделить на два больших блока:

1. Конструктивные – служат развитию фирмы. Это означает, что на совещании вы решаете какую-либо задачу, которая останавливает фирму в развитии, тормозит вас, не дает зарабатывать компании деньги.
2. Деструктивные – мешают развитию фирмы. Эти цели могут быть выгодны кому-нибудь из участников совещания, но совершенно точно не выгодны вашей фирме в целом. Среди таких целей можно выделить:
   • Прояснение личных отношений. В вашем коллективе могут быть различного рода конфликты. И во время совещания участники такого конфликта могут начать дальнейшее выяснение отношений или попытаться отомстить обидчику. Здесь важно сразу же пресекать такие попытки и держать на первом месте именно цели фирмы, а не отдельных ее участников.
   • Удовлетворение личных амбиций. Один из участников хочет показать, насколько его персональная работа или работа его отдела важна для всего коллектива. Возможно, для него подобные поступки имеют большое значение. Но важно ли это вашей фирме?
   • Решение личных проблем вместо проблем команды. Один из участников, к примеру, хочет немного расслабиться и отдохнуть от дополнительных обязанностей. В этом случае он сделает все от него зависящее, чтобы этом объем работ был распределен на других, а не на него.
   • Проведение совещания «для галочки», когда цели совещания неясны. Если руководитель, как инициатор совещания, не заинтересован, чтобы проблема была решена – лучше совещание не проводить. Иначе время будет потрачено впустую и сотрудники только устанут от такой «работы».

Все участники совещания должны четко знать, какую задачу или вопрос необходимо решить в ходе предстоящего совещания. Необходимо определить, как будет проходить совещание. Будет ли это доклад кого-либо из участников совещания, дискуссия или анализ той информации, которая была получена в ходе работы фирмы. Какого типа взаимодействие будет между участниками: конструктивное или же деструктивное. А также, что получает руководитель и фирма в целом, в итоге совещания.

Руководителю необходимо постоянно следить, чтобы подчиненные не переходили на экспрессивный тип коммуникаций. При таком совещании общение основывается на эмоциях. Такой тип характеризуется оценками правильности или не правильности высказываний участников совещания, критикой, переходом на личности и, возможно, оскорблениями.

Для того чтобы ваше совещание было эффективным, необходимо соблюдать субординацию, с уважением относиться к другим участникам и их мнению. Важно, чтобы общение на совещании между руководителем и подчиненными исходила из определенных ролей. Ведь совещание – это работа. А на работе все мы находимся в определенной роли. Роль – это требование к поведению.

Среди ролей участников совещания можно назвать модератора, секретаря, докладчика и руководителя. Модератор следит за соблюдением повестки дня. Секретарь помогает докладчику, занимается организацией всего процесса совещания. Докладчик предоставляет какую-либо информацию. Руководитель же осуществляет управление совещанием и конечный выбор решения.

Необходимо также упомянуть об условиях эффективного проведения совещаний. Каждый участник должен быть активен. Все должны работать. Предложения должны продвигать команду к цели. Следование этому условию позволить миновать деструктивные моменты совещания и сконцентрироваться на общекомандных целях. Должны быть запрещены личные оценки, оскорбления. Совещание – не место удовлетворения амбиций. Здесь нет правых и виноватых. Здесь есть мнение и эффективность этого мнения. Если же участник критикует, то он должен обязательно предложить свой вариант.

Из чего же состоит сам процесс проведения совещания? Его условно можно разделить на семь этапов.

1. Подготовка. Определение времени и места проведения, состава участников совещания. Определение повестки дня. Какие задачи сейчас актуальны для руководителя, его подчиненных и фирмы в целом. Определение, чего же руководитель хочет добиться от проведения совещания. Какая цель стоит лично перед ним. Если не ответить на этот вопрос, то есть возможность, что руководитель во время совещания столкнется с чем-то неожиданным. Поэтому перед совещанием руководителю важно понять, чего лично он хочет добиться от совещания. Информирование участников о том, что совещание состоится, времени его проведения, месте, составе участников и повестке дня.
2. Установление контакта. Здесь есть две составляющие: формальная и неформальная часть.

Формальная часть – это возможность участникам встретиться друг с другом и пообщаться. Обменяться приветствиями, новостями, взглядами или просто улыбками. На эту часть отводится от 1 до 3 минут, пока все участники прибывают в комнату, в которой будет приходить совещание.

Формальная часть. Это приветствие, которое произносит руководитель совещания, согласование регламента и обозначение ролей. Этот этап необходим для того, чтобы участники группы встретились друг с другом и начали работать.

3. Выявление видения ситуации. Это в первую очередь ответ на вопрос: «О чем вы будете разговаривать». Для этого необходимо определить предмет обсуждения. Важно выработать общую систему понятий, чтобы каждый участник четко понимал, что имеется в виду под тем или иным понятием или определением. Это можно сделать как в режиме дискуссии, так и лично руководителю. Когда тот знакомит участников с предметом и расшифровывает, что конкретно он под этим имеет в виду.

Определение отношения к предмету каждого участника совещания. При этом можно не только получить ту информацию, о которой руководитель не задумывался, но избежать одного негативного момента. Если один или несколько из участников на этом этапе не выскажут свое отношение, то велика вероятность их пассивного поведения в работе группы и последующего возвращения на данный этап. Поэтому важно знать, как относятся работники к теме совещания, актуально это для них или нет.

Последний фактор – это модерирование процесса руководителем. Руководитель несет ответственность о том, чтобы четко определить предмет совещания и понять, насколько этот предмет актуален для участников совещания.

4. Выбор приоритетов. Это, в первую очередь, ответ на вопрос: «Какой из пунктов повестки важнее?» Это можно сделать путем голосования или волевым решением руководителя. При этом важно при выборе того или иного приоритета вслух проговаривать точки зрения несогласных участников совещания. Это дает возможность каждому из участников быть услышанными, а руководителю лучше понять ту проблему, которая наиболее актуальна для него в данный момент.
5. Перевод проблем в задачи. На этом этапе необходимо проблемы, которая не имеет решения, перевести в задачу, которую решить вполне по силам. Для этого необходимо, в первую очередь, понять, что мешает команде, фирме быть эффективной. Затем выстроить для себя идеальную ситуацию. То есть решить для себя, какой должна быть фирма, каким образом она должна функционировать. И, наконец, что необходимо сделать, чтобы достичь такой ситуации. Как только находится ответ на вопрос «Что необходимо сделать?», ситуация, которая не имела решения, переводится в задачи, решить которые команде вполне по силам.

Результатом этого этапа должен быть документ, в котором описываются те действия, которые необходимо предпринять работникам для решения той или иной задачи.

В процессе проведения совещания важно контролировать его эффективность. Это можно сделать по определенным признакам. Мы можем сказать, что совещание эффективно, когда идет обсуждение, дискуссия по вопросам, поставленным на повестку дня, обсуждаются возможности решения задачи, выносятся конкретные предложения, в течение 30-40 минут совещания было принято хотя бы одно решение.

6. Принятие решений и распределение ответственности. Каждое принятое решение должно быть в неразрывной связи с распределением ответственности по данному решению, а также со сроками реализации решения. В противном случае вы рискуете остаться с так и нереализованными решениями.

Принимать решения можно несколькими способами. Голосование подразумевает внимание к точке зрения меньшинства и работает в ситуации спокойного и стабильного развития компании. Решения, которые принимаются волевым решением руководителя, хорошо работают в условиях форс-мажора, ограничения времени или кризисной ситуации. И, наконец, принятие решения на основе консенсуса позволяет игнорировать незначительные противоречия, однако требует прояснения и согласованности ключевых вопросов.

При распределении ответственности необходимо зафиксировать все сомнения, возникающие у участников по поводу принятого решения. Это позволит сделать возможные проблемы по ходу выполнения решения более прозрачными и явными для участников совещания. Далее следует подвести итоги с распределением зон ответственности и ответственных лиц за определенные этапы работы.

Формальное подведение итогов важно для того, чтобы подчеркнуть завершение обсуждения вопросов и принятия решения. Пора переходить к действиям.

7. Этап завершения совещания имеет также две составляющие: формальное и неформальное.

При формальном завершении необходимо четко резюмировать, на чем вы остановились, какое решение принято и кто ответственен за выполнение тех или иных действий. Описываются те действия, которые должны совершить участники совещания.

Неформальное завершение – это некие действия, совершаемые со стороны руководителя, которые показывают всем его подчиненным, что обсуждение закончено и пора за работу. Руководитель может встать, сменить тон разговора либо как-то иначе показать, что нужно переходить от разговоров к делу.

Помехи при проведении совещания.

Среди помех можно выделить внешние и внутренние составляющие.

Из внешних нужно упомянуть отсутствие необходимых материалов, посторонние шумы, необходимость прерывания процесса (скажем, ответить на входящий телефонный звонок). Совещание нужно тщательно готовить и следить за наличием и работоспособностью необходимого оборудования и материалов, заранее оповестить всех участников. Проводить его следует в помещении, с хорошей шумоизоляцией, легко проветриваемом и с комфортным температурным режимом. Особо следует сказать о времени проведения. Часто руководители стремятся назначить совещание во время обеденного перерыва сотрудников или после окончания рабочего дня. Этого делать не следует. Во-первых, это противоречит законодательству о труде. А во-вторых, можно прогнозировать низкую эффективность использования совещаний в подобное время. Сложно обсуждать тему, когда все участники мысленно уже далеки от работы и ее проблем. Особо следует напомнить о необходимости отключения мобильных телефонов участников.

Среди внутренних помех можно упомянуть волнение или безразличие руководителя при проведении совещания, наличие у него уже принятого решения (в этом случае ничего кроме усталости и негативных эмоций участники совещания не получат), наличие предубеждений, а также осознанные или неосознанные действия манипуляторов (задача руководителя будет заключаться в этом случае в направлении энергии и действий таких манипуляторов в нужном русле).

Кто же такие эти «страшные» манипуляторы? Есть три основных типа манипуляторов.

1. Жертва. Он склонен паразитировать на действиях других участников группы. Его основная цель – снять с себя ответственность за последствия своих действий. Его тактика – описание личных проблем и сложностей, причем в утрированном, катастрофическом виде, создание эмоционально напряженной обстановки среди участников (при этом люди начинают понимать, что с ним случилась не просто беда, а настоящая катастрофа) и последующее высказывание своих требований. При отказе в ответ на эти требования участники могут почувствовать себя как минимум очень некомфортно по отношению к этому человеку.
2. Агрессор. Это практически полная противоположность «жертве». Он пытается выставить свои достижения в наиболее привлекательном свете за счет описания ошибок партнеров, часто используя жесткие, бескомпромиссные заявления.
3. Спаситель. Он появляется в ситуациях, когда есть какая-либо проблема, когда нужно кого-нибудь спасать. Он выжидает до момента обнаружения сложности (проблемы), быстро откликается на крик жертвы о помощи или реагирует на ситуацию, предлагает вариант решения и затем приписывает заслугу от реализации задачи себе. В отношении такого манипулятора важно четко пресекать его попытки свести совещание к решению проблемы одного конкретного человека.

Что может сделать руководитель, чтобы прервать действия манипуляторов? Манипуляции обычно носят неосознанный характер. Редко можно встретить в коллективе человека, который осознанно стремится нанести вред работе команды. Поэтому чтобы вернуть команду к участию в обсуждении необходимых вопросов достаточно задать ряд вопросов.

1. Какое отношение имеет данная проблема к теме совещания? Этот вопрос позволяет вернуть ответственность обратно манипулятору. А вы помните, что он как раз и не хочет нести ответственность за свои действия.
2. Как решение этой проблемы отразится на общем результате? Так вы заставите манипулятора не только задуматься, но и задуматься в нужном команде русле.
3. Что лично вы можете предпринять для решения данной проблемы? Этот вопрос хорошо позволяет воздействовать на «спасителя».
4. Есть ли у вас конкретные предложения по решению проблемы? Этот вопрос хорошо гасит любые фантазии по отношению сформулированной проблемы и переводит разговор на конкретику.

Как понять, что совещание было эффективным? Для этого участнику достаточно задать себе несколько вопросов:

1. Как изменилась его точка зрения после совещания?
2. Что он должен сделать?
3. Кому он помогает?
4. Кто ему помогает?
5. Как будут оцениваться результаты его труда?
6. Когда он должен начать свою работу?
7. Когда он должен закончить работу?

Таким образом, мы видим, что совещание является очень важным и эффективным инструментом работы руководителя. Но, как и любым инструментом, его нужно уметь результативно использовать. Чтобы потом не было обидно, за впустую потраченное время.