Как проводить обучение продажам?

Большинство компаний расходуют от 50% до 70% денег на заработки людей и, как правило, менее 1% своего бюджета – на обучение продажам.

В последнее время большинство компаний столкнулось с тем, что приток клиентов падает, и от мастерства торгового персонала в большей степени зависит результат. И большинство компаний все-таки приходят к тому, что нельзя полагаться на «звезд», которых раз-два и обчелся и от которых зависит компания, и нужно создавать некую методику, нужна своя технология продаж, с помощью которой можно обучать сотрудников, или, как минимум, приходить к некому единому алгоритму того, как надо выстраивать продажи. Давайте попробуем разобраться, как это может выглядеть.

Весь процесс обучения продажам можно разбить на десять основных этапов.

Первый этап – необходимо определить, кого следует учить. После этого необходимо определить задачи обучения. Третий этап – следует определить потребности в обучении. На четвертом этапе нужно определиться, кто именно должен проводить обучение. Пятый этап – сколько должно происходить обучение. После этого нужно определить, где его стоит проводить. После этого необходимо четко определиться с содержанием курса подготовки, далее – методы обучения. Девятый момент – закрепление знаний и дальнейшее развитие. И последний, десятый этап – на этом уровне необходимо ответить на вопрос: как вы будете оценивать результаты. В этом выпуске мы постараемся пройти с вами все десять этапов обучения продажам.

Начнем с первого этапа – кого следует учить. Из своей практики могу посоветовать следующее. Желательно, если Вы до этого периода времени не проводили обучение в своей компании, разделить свой отдел продаж на две группы: первая группа – новички, то есть те люди, которые отработали в компании до 6 месяцев, и вторая – это торговые представители с опытом работы, те, кто отработал более 6 месяцев. Почему желательно разбить на две эти группы? Нет, не потому что опытные, допустим, больше знают и умеют. На самом деле они не больше знают и не больше умеют. Проблема в мотивации. Как показывает практика, люди, которые не имеют большого опыта, имеют огромное желание – желание узнавать что-то новое, добиваться и стремиться. А у опытных сотрудников, как правило, этого желания не так много, и, во-вторых, у них больше скепсиса. И когда приходится работать с новичками, то, как правило, это самая благодарная аудитория, это те люди, которые впитывают каждое слово и всё воспринимают как истину в последней инстанции. А когда мы говорим о сотрудниках, у которых уже есть опыт работы, то здесь каждое слово нужно доказывать и делать так, чтобы они это приняли. То есть, разница в методах изложения и в подходе к обучению.

После того, как Вы определили, кого следует учить, второй этап – нужно определить задачи обучения. Я понимаю, Вы сейчас можете сказать: «Ну, а какие есть задачи? Обучить продавать, научить продавать». Вот это самая распространённая ошибка. Как правило, когда мне приходится вступать в контакт с моими потенциальными заказчиками и я задаю вопрос «что хотите?», то следует стандартный ответ: научить продавать. Но дело в том, что даже один и тот же тренинг с абсолютно одинаковой темой можно провести по-разному. Так вот, задачи обучения должны напрямую ориентироваться на ту задачу, которая стоит перед компанией, потому что это, в свою очередь, напрямую влияет на результат. На этом этапе необходимо все-таки четко ответить на вопрос: какая задача? Какие могут быть задачи? Ну, к примеру, повышение продуктивности продаж. Или уменьшение текучести кадров, или повышение морального духа, или усовершенствование обратной связи. Или, допустим, укрепление отношений с клиентами, или повышение способности к самоуправлению. И, исходя из этой задачи, уже должна строиться программа, которая сразу же будет давать ответ на вопрос, какая технология продаж будет использоваться. Потому что, в конечном счете, чем ýже Вы ставите задачу, тем легче оценить результат и, самое главное, получить тот результат, который нужен Вам и Вашей компании.

Третий этап – это определение потребности в обучении. Откуда берётся эта информация, какие основные источники информации? Источников может быть несколько. Во-первых, результаты оценки. То есть, если в компании проводится некая оценка и есть сертификация, то по результатам этой оценки и этой сертификации можно выявить узкие моменты, с которыми нужно работать. Второй вариант – это личные беседы с торговым персоналом. В процессе этих бесед можно выяснить, как люди считают, с чем у них проблемы, что их не устраивает в их работе, и какие бы навыки они хотели бы улучшить и получить определенные знания. Но сразу хочу сказать, такие беседы возможны только тогда, когда есть доверительные отношения с руководством. Один из самых лучших методов – это обратная связь от клиентов. Потому что все эти навыки и методы разрабатываются именно для того, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами. И если клиенты недовольны, то нужно подстраивать все эти правила, методы работы именно под клиентов, потому что, в конечном счете, все это делается для того, чтобы улучшить результаты, увеличить продажи, а это можно сделать только во взаимодействии с клиентами. Есть еще один метод определения – это мнение руководства. Из своей практики я могу сказать, что это – самый неправильный метод. Потому что руководители, как правило, к моему большому сожалению, думают совсем о другом, и очень часто они не представляют что нужно на самом деле сотрудником. Вот очень яркий пример: где-то пару лет назад у меня был заказ для большой международной компании, планировалось провести мероприятие с региональными менеджерами. Заказ был такой: как организовать свою работу. Попросили дать именно навыки управления. То есть, этим представителям нужно было взаимодействовать с компаниями-дистрибьютерами, и руководство подсчитало, что людям нужны именно навыки управления. Так вот, когда мы начали проводить этот тренинг, я уже через полчаса понял, что им нужно совсем другое. И, между прочим, я до руководителя пытался донести, что то, что он выбрал – ну, хотите, научим, но это не совсем то, что нужно было. И в конечном итоге при общем одобрении пришлось полностью изменить программу. Так что эта методика показала себя как не совсем уместная. Как это все может происходить, чтобы это было действительно эффективно? Определенная последовательность действий: во-первых, необходимо проанализировать показатели работы каждого торгового представителя, необходимо выявить сильные и слабые стороны каждого из них. После того необходимо определится какая технология продаж будет использоваться. Далее: очень важно получить согласие от сотрудника с тем, что да, у него имеются определенные слабые места в работе. После этого необходимо обсудить с ним то, что он может получить после подготовки, и после этого уже получить согласие на подготовку. И если делать именно по этой методики и с такой последовательностью, то можно получить максимальную отдачу от обучения.

Четвертый этап: кто может проводить обучение продажам.

Первый вариант – это линейный персонал, т.е. линейные руководители – или руководитель отдела продаж, или супервайзер, или региональный менеджер. Какие здесь есть плюсы? Самый главный плюс в этом случае в том, что у этих людей есть свой личный опыт продаж. Далее, как правило, такой подход способствует сплочению команды. Ну, и непосредственный руководитель сразу же получает обратную связь по способностям тех или иных сотрудников. Но на этом все плюсы кончаются. Дальше идут минусы. Первый – отсутствие времени. Как правило, линейные руководители загружены, и, особенно если линейный руководитель не видит тех плюсов, тех преимуществ, которые есть, то очень сложно люди на это идут. Второй минус – отсутствие навыков преподавание. Потому что когда мы говорим про обучение, то человек должен хотя бы немного уметь обучать. Очень часто бывает так, что человек может отлично продавать, выстраивать стратегию, но когда доходит до того, чтобы научить, люди не могут ответить на вопрос: а как у них это получается? И последний минус заключается в том, что при некачественном преподавании может уменьшиться авторитет того человека, который будет это делать.

Второй вариант – это внутрифирменные бизнес-тренеры. В последнее время в компаниях стали закрываться эти позиции, и стали вводить в штат своих внутрифирменных тренеров. В чем плюсы? Самое главное то, что у этих людей есть какие-то навыки преподавания. У них есть специальные программы обучения и у них нет временных рамок, т.е. это их работа и они полностью заняты именно этим. Но, как правило, кто идёт работать внутрифирменным тренером? Это мальчики и девочки без опыта реальных продаж и реальной работы. Т.е., скорее всего, им будет не хватать авторитета, когда они попытаются что-то рассказать и передать тем людям, которые отработали, допустим, год-два или три. И, исходя из того, что у них нет своего опыта продаж, им часто бывает трудно получить обратную связь и доверие со стороны тех, кого они обучают. И еще один минус: все-таки так как эти люди работают в компании, они полностью зависят от руководства.

И третий вариант – это специалисты со стороны. В чем плюсы? Основной плюс – это большой опыт преподавания. Затем, как правило, у таких специалистов есть уже готовые программы, которые очень легко подогнать под ту ситуацию, в которой находится компания. И самый главный плюс – это независимость. Т.е. эти люди не зависят от руководства компании и, если нужно, этот человек может что-то сказать так, как оно есть на самом деле. В чем минусы? Основной минус заключается в том, что при огромном выборе очень трудно выбрать профессионала, потому что люди научились себя продавать. Далее, как правило, бывают проблемы с обратной связью после обучения. И очень сильная зависимость качества обучения от личности преподавателя. Итак, есть три варианта, у каждого есть свои плюсы и свои минусы. Давайте попробуем рассмотреть, когда является приемлемым каждый из вариантов.

Давайте начнем с внутрифирменных тренеров. На мой взгляд, этот вариант приемлем только тогда, когда количество сотрудников отдела продаж, или продавцов, т.е. людей, которые заняты в продаже, от трехсот человек. Это подходит там, где требуется стандартная работа, стандартизация. Допустим, в гипермаркете: «Здравствуйте, до свидания, проходите, спасибо, что купили, приходите еще»; и когда текучесть достаточно большая, более 60% в год. Вот при таком подходе внутрифирменный тренер, даже невысокого уровня, всегда окупится, потому что текучка большая, особых навыков ненужно, стандартизацию легко оценить – приняли, обучили, поработал, уволился. Текучка – нормально, отбивается, выгодно. А в других ситуациях этот вариант абсолютно неприемлем. Особенно он неприемлем в компаниях, которые работают на рынке B2B. Здесь неэффективно работать по методам стандартного поведения. На сегодняшний день на рынке B2B требуется особое отношение, и требуются конкурентные техники, здесь нужно работать не усиленнее, а, так скажем, умнее.

Что можно сказать по второму варианту – специалисты со стороны? Ваш покорный слуга относится именно к этой категории. По идее, я должен сказать, что это самый лучший вариант, это то, что нужно Вашей компании и, более того, нужно учиться чуть ли не раз в месяц, ну хотя бы раз в два-три месяца. Но я не буду этого говорить, потому что это неэффективно. Моё мнение выглядит следующим образом: необходимо на первом этапе, если у Вас никогда не проводилось обучение, заказать специалиста со стороны и после этого взять эту методику, эти раздатки, эту программу (если она действительно к вам подходим, ведь вы же должны были выбирать), и затем линейные руководители должны потихонечку по вот этой программе начинать работать самим. И, во-первых, потихоньку оценивать и подтягивать тех людей, которые были на этом тренинге, а затем брать новичков, т.е. тех, кто пришел после того, как проводилось обучение и потихонечку начинать обучать. На мой взгляд, это самая эффективная методика, потому что непосредственный руководитель должен заниматься в первую очередь обучением, развитием и мотивацией своих сотрудников. Но бывают ситуации (у меня есть 3-4 такие компании), когда руководство говорит открытым текстом: «Мы не хотим этим заниматься, мы лучше заплатим кому-нибудь», и вот уже на протяжении 4-х лет раз в год я провожу у них определенные программы обучения. Они решили так, хотя еще раз говорю, я с этим не совсем согласен.

Далее – пятый этап – сколько должно происходить обучение продажам, как долго нужно этим заниматься? Ответ очень простой: обучение – это непрерывный и постоянный процесс. Но все-таки нужно определиться вот с чем: когда Вы принимаете сотрудника и он еще не прошел испытательный срок, то вложения в обучение должны быть минимальны. На этом уровне он должен, как минимум, знать продукт, знать конкурентов, знать стратегию компании и иметь некоторые знания по клиентской базе и понимать, какая технология продаж используется в компании.

Где следует проводить обучение? Как правило, тут вариантов не так много: своя территория (территория компании) или чужая территория. Я Вам очень советую, если у Вас есть выбор, — остановитесь на чужой территории. Почему? Потому что все равно, по-любому, когда человек находится в своих стенах, особенно сотрудник отдела продаж, особенно если обучение проводится в рабочие дни, то это постоянные телефонные звонки, постоянное выдёргивание, постоянное решение каких-то проблем. И здесь очень сложно бывает людей организовать, чтобы было полностью погружение в какую-то тему. Поэтому я Вам очень советую: проводите данные мероприятия на чужой, на некой нейтральной территории.

Седьмой этап: содержание курса подготовки. Весь курс должен состоять из трех основных категорий. Это 1) навыки продаж, 2) знание бизнеса и 3) отношение к продажам. Если мы говорим о консультационных продажах, то последовательность здесь примерно следующая. Первое – это отношение к продажам. Сюда входят: лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств, осознание связи уровня продаж с личными целями, технология продаж, и самое главное, вера. Вера в качество и нужность предлагаемого товара и вера в ту компанию, в которой человек начал работать. Второй этап обучения – это знание бизнеса. Оно включает в себя знание продуктов, знание конкурентов, знание территорий, знание потребностей клиента, знание клиентской базы и методов эффективной работы с ними. И только после этого – навыки продаж. Это техники продаж, навыки поддержания отношений, навыки качественного обслуживания, навыки поиска, развития и удержания клиентов. Естественно, надо понимать, что эти навыки напрямую зависят от того, чем занимается компания и какая перед ней стоит задача.

Восьмой этап – методы обучения. Здесь вариантов не так много. Во-первых – лекция. В чем ее предназначение? Лекция нужна для того, чтобы передать информацию, но не более того. Лекция подходит для больших групп. Но помните, что если информация, полученная на лекции, не закрепляется позже, то эта информация очень быстро забывается. Второй вариант – обсуждение с участием всех. Это очень хорошая методика. Группа делится на некие мелкие группы, даётся задание, люди ищут решения, обсуждают их и приходят к некому единому мнению. Эта методика хороша тем, что она позволяет тем участникам, которые есть, начинать думать головой. Эта методика позволяет понять, что не бывает одного правильного решения, что их может быть несколько, и все они в той или иной ситуации могут быть приемлемы. Еще один из вариантов – демонстрация. Она нужна тогда, когда нужно показать, как работает продукт, как все это выглядит. Кстати, метод демонстрации подходит в том числе и при обучении продажам, когда учитель (бизнес-тренер, наставник) на своем примере показывает на своем примере, как это должно выглядеть. Демонстрация тоже имеет очень серьезное воздействие, потому что для многих людей легче один раз увидеть, чем сто раз увидеть. И последняя методика – практические упражнения. Как правило, эта методика применяется при отработке определенных навыков. Т.е. вы рассказываете, показываете, а потом те люди, которые в этом участвуют, отрабатывают все это на практике и, естественно, потом обсуждают. Чем хороша эта методика? Еще раз говорю, лучше попробовать самому, набить себе шишек, увидеть себя со стороны. Естественно, все это дает самый лучший результат.

Девятый этап – это закрепление знаний и дальнейшее развитие. На этом этапе должен полностью работать непосредственный руководитель, т.е. линейный менеджер. Закрепление знаний и дальнейшее развитие – это уже пилотные выезды, это уже встречи с клиентами, причем после каждой встречи должно быть обсуждение, некая обратная связь: что было сделано правильно, что неправильно. И, исходя из этого, тот человек, который это делает, может дать почитать какую-то книжку или еще раз отработать эту методику.

И последний этап – это оценка результатов. Когда мы говорим про обучение, то этот вопрос – как оценивать результаты — очень часто встаёт ребром. Какие же есть варианты? Можно использовать следующие критерии оценки, как минимум десять. Первое – способность торгового представителя продемонстрировать во время проверки его работу на месте руководителям по продажам. Это самый главный критерий. Далее – изменение в чистом объеме продаж, но здесь тоже нужно помнить, что объем продаж может увеличиться совсем по другим причинам. Или, если объемы продаж остались на том же уровне, это еще не говорит о том, что обучение неэффективно, потому что если бы, допустим, не было обучения, то объемы продаж бы упали. Поэтому изменение объемов продаж в чистом виде не всегда даёт реальную картину. Третий вариант – это ответы на вопросы в конце курса, это тестирование. Это тоже один из хороших вариантов. Но здесь штука в том, что человек может знать, но может не делать. Еще одним из критериев может быть число привлеченных клиентов, если стоит такая задача. Может быть, степень охвата территорий. Может быть, изменение в объеме продаж на одно посещение. Далее, один из вариантов – это соотношение между полученными заказами и числом посещений заказчиков. Можно также использовать методику ответов на те же самые вопросы, но через какое-то время после прохождения курса подготовки. Один из вариантов – это число потерянных прежних клиентов. И последняя – продолжительность времени, т.е. сколько торговый представитель затрачивает на одного заказчика, чтобы получить заказ. Но, говоря об этих методах оценки результатов, необходимо смотреть, чем занимается компания, на каком рынке она работает, какие методы продаж применяются и, самое главное, то, с чего я начинал: какие задачи стоят перед компанией и что вы хотите получить от обучения.