Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с парадоксом найма: кандидат на собеседовании весьма убедителен, уверен в себе, говорит о прошлых результатах так, будто именно он двигал компанию вперёд, легко отвечает на «правильные» вопросы, производит впечатление сильного профессионала — но когда он приступает к реальной работе, становится видно, что за красивыми словами не стоит системного подхода, умения управлять людьми или способности стабильно приносить результат. Особенно болезненно это проявляется при найме менеджеров по продажам и руководителей отдела продаж, потому что ошибка в найме по этим должностям не ограничивается только вакансией: она влияет на темп роста, прибыль, мотивацию команды, качество воронки, удержание клиентов и даже на репутацию бизнеса. Продажи — это всегда про людей, их поведение и конкретные действия в живых ситуациях, а не что-то оторванное от реальности.
Что вы получите от статьи
Эту статью стоит читать, если вы нанимаете продавцов или руководителя отдела продаж и устали от ситуации, когда на собеседовании кандидат производит одно впечатление, а через 2–3 недели выясняется, что за словами нет ни системности, ни навыка, ни привычки доводить до результата. Она также полезна HR и руководителям, которые хотят перейти к понятной логике: оценивать не харизму, а реальные действия, решения и ответственность человека в конкретных рабочих ситуациях.
В результате у вас будет готовая рамка интервью по компетенциям на 60–90 минут: как выбрать правильную технику вопросов (STAR, PARLA, CARE), как углублять ответы до уровня фактов и поведения, как отличать реальный опыт от выученной роли, и какие вопросы задавать отдельно продавцу и отдельно РОПу. После прочтения вы сможете проводить интервью так, чтобы кандидат либо подтверждал компетенции примерами и цифрами, либо «поплыл» на уточнениях — и это даст вам более точный и спокойный выбор без надежды на удачу.
Итак…
Классические интервью по резюме или по эмоциональному впечатлению уже не работают, потому что навык хорошо говорить давно стал частью арсенала любого кандидата (тех, кто не умеет себя презентовать в расчет не берем, там все и так понятно). Продавцы умеют производить впечатление, а РОПы прекрасно понимают, какие формулировки ждёт от них работодатель. На собеседовании можно услышать идеальные ответы про лидерство, системность, развитие команды и ответственность за результат, но это не означает, что человек действительно проявлял эти качества в реальной практике. В продажах особенно важно понимать: компетенции проявляются в действиях, решениях, поведении и в том, как человек справляется со сложными, неоднозначными, конфликтными и давящими ситуациями. Обычным анализом резюме тут не обойдешься.
Именно поэтому все ведущие компании переходят к интервью по компетенциям — структурированному методу, который помогает увидеть не только то, что человек говорит, но и как он действовал, думал и достигал результата в прошлом. Это не просто набор вопросов, а способ заглянуть глубже, не ограничиваясь вопросами «расскажите о себе» или «почему вы ушли с предыдущего места». Интервью по компетенциям позволяет вытащить конкретные ситуации, реконструировать ход мыслей кандидата, увидеть логику принятия решений, отношения к людям, способность доводить задачи до результата и готовность брать ответственность, даже в ситуациях, если не всё идёт по плану. Для продавцов и РОПов это критично.
Почему классическое интервью проваливается при найме в продажи
При найме менеджеров по продажам и РОПов часто используется слишком общее или эмоциональное интервью. Работодатель задаёт вопросы в стиле «что вы умеете?», «как вы мотивируете себя?», «какие у вас сильные стороны?», «как вы работаете с возражениями?» — и получает стандартные ответы, которые можно выучить за один вечер перед собеседованием. Кандидат может уверенно говорить о навыках, использовать правильную терминологию, приводить красивые примеры из жизни, но при этом не раскрывать, как именно он действовал в ситуации, что делал на каждом этапе, какие решения принимал и чем всё закончилось.
У классического интервью есть несколько серьёзных проблем. Во-первых, оно оценивает уверенность и харизму, а не компетенции. Уверенный кандидат производит впечатление сильного специалиста, даже если у него нет системного опыта. Во-вторых, оно ориентируется на резюме, которое отражает только факты трудовой биографии, но не даёт понимания, какой вклад человек внёс на каждом этапе. В-третьих, классическое интервью не вскрывает реальные неудачи, ошибки и провалы, хотя именно они лучше всего показывают зрелость, гибкость мышления и способность учиться на опыте. В-четвёртых, оно не даёт возможности проверить, как кандидат принимает решения в неоднозначных ситуациях, как работает с людьми и умеет ли не просто выполнять задачи, а добиваться результата силами других.
Когда речь идёт о найме менеджера по продажам, классическое интервью часто не показывает, умеет ли человек строить доверительные отношения с клиентом, работать с сомнениями, управлять динамикой разговора, увеличивать сумму сделки или работать с клиентом в долгую. Кандидат может говорить, что прекрасно умеет работать с возражениями, но реальность проявляется только в конкретных примерах: как он реагировал, когда клиент говорил «дорого», какие вопросы задавал, как вел себя в процессе переговоров, как доводил до сделки и как удерживал клиента после неё. Продажи — это не набор техник, а совокупность поведения, эмоционального интеллекта, устойчивости и умения управлять ситуацией, поэтому важно не то, что кандидат думает о себе, а то, что он делал на практике. Потому что в стрессовой ситуации мы не поднимаемся на уровень своих ожиданий, а опускаемся до уровня своих реальных навыков.
При найме руководителя отдела продаж классическое интервью даёт ещё более искажённую картину. Должность РОПа звучит престижно, и многие кандидаты были в этой должности формально, не управляя по-настоящему. Человек может занимать позицию РОПа, но фактически быть старшим продавцом. Это распространенная практика. Если задавать только вопросы «как вы управляли командой?» или «как вы выполняли план продаж отдела?», кандидат легко ответит в общих формулировках, и работодатель может нанять человека, который не умеет строить систему, развивать людей и добиваться результата через других.
Именно здесь интервью по компетенциям позволяет перейти от общих слов к фактическому изучению содержания работы. Важно разложить опыт кандидата по конкретным ситуациям: с какой проблемой он столкнулся, какие шаги предпринял, кого привлёк, какие решения принимал, как справлялся с сопротивлением, как доводил до результата, какие выводы сделал. Такой подход показывает, умеет ли человек влиять на людей, строить процессы, видеть систему и брать ответственность, а не просто красиво говорить о лидерстве, мотивации и собственном вкладе в результат отдела.
Что такое компетенции и почему они — ключ к качественному найму
Интервью по компетенциям основано на следующем принципе: прошлое поведение — лучший индикатор будущего поведения. Если кандидат действительно обладает определённым навыком, он проявлял его неоднократно в реальных ситуациях, значит может описать, что конкретно делал, как думал, какие шаги предпринимал и к каким результатам это привело. Компетенции по сути, это наблюдаемое поведение плюс стабильный результат.
Например, лидерство в отделе продаж — это по сути способность организовать команду вокруг цели, распределить обязанности и ответственность, поддерживать дисциплину, решать конфликты и добиваться стабильного результата.
Работа с возражениями — это умение удерживать контакт, понимать суть сомнения, корректно задавать уточняющие вопросы, снижать тревогу клиента и сопровождать решение до согласия или ясного отказа.
Когда компетенции описаны как конкретное поведение, их можно оценивать объективно. И здесь интервью по компетенциям раскрывает правду: если человек действительно делал, он легко вспомнит детали, последовательность действий, участвующих людей, эмоции, сложности и выводы. Если не делал — начнёт уходить в общие фразы, теорию, оценочные суждения и чужой опыт.
Какие компетенции критичны для продавца
Для менеджера по продажам ключевые компетенции выходят далеко за рамки умения говорить и знания продукта. В сегодняшней конкурентной среде важно оценивать:
Если эти компетенции не оценить при найме, продавец может быть обаятельным, активным, высоко мотивированным на старте, но не приносить результата в долгосрочной перспективе.
Какие компетенции критичны для РОПа
Роль руководителя отдела продаж сложнее, чем кажется. Это не старший продавец и не контролёр дисциплины и KPI, а ключевая фигура, от которой зависит не только выполнение плана, но и развитие команды, создание системы, удержание людей и масштабирование результата. Три компетенции, которые определяют эффективность РОПа:
Большинство кандидатов знают, какие ответы от них ожидают. Продавец скажет, что он умеет выявлять потребности и работать с возражениями, РОП — что он мастер выстраивать результативную работу отдела и развивать команду. Но в интервью по компетенциям важно не то, что человек считает правильным, а то, как он действовал в конкретной ситуации.
Поведение — единственное, чему можно доверять.
Если человек действительно выстроил результативную работу отдела продаж, он сможет подробно описать, с чего начал, какие этапы прошёл, с какими сложностями столкнулся, как работал с сопротивлением команды, какие метрики внедрил, как отслеживал прогресс.
Если развивал продавцов — расскажет, какой был уровень сотрудника, какие действия предпринимались, как давалась обратная связь, какой результат удалось получить.
И когда мы говорим про интервью по компетенциям, то можно рассмотреть три ключевые методики: STAR, PARLA и CARE.
Каждая из них помогает структурировать рассказы кандидата так, чтобы он не мог уйти в общие фразы и был вынужден раскрыть реальные действия. Они похожи по логике, но решают разные задачи и подходят под разные уровни ролей — от продавца до РОПа.
Рассмотрим каждую из них.
S (Situation) — конкретная ситуация
T (Task) — задача или цель
A (Action) — что именно делал кандидат
R (Result) — какой результат получил
Преимущество STAR — простота и структура.
Она хорошо подходит для оценки продавцов, когда важно понять, что человек делал в моменте.
Например:
«Расскажите о ситуации, когда клиент сомневался и не был готов покупать. Какая была цель? Что вы сделали? Какой был результат?»
STAR помогает вытащить реальные действия, но у неё есть два минуса:
То есть STAR — хорошая база, но ей не хватает глубины для оценки управленцев или сложных компетенций.
P (Problem) — в чём была суть проблемы
A (Action) — какие шаги предпринял
R (Result) — к чему пришёл
L (Learning) — чему научился
A (Application) — как применил в будущем
Ключевой элемент — Learning и Application.
PARLA позволяет увидеть, извлекает ли человек уроки из опыта и меняет ли поведение в будущем.
Для продавца это показывает обучаемость и гибкость.
Для РОПа — зрелость и способность развивать себя и команду.
Например:
«Опишите случай, когда внедрение новой системы продаж столкнулось с сопротивлением команды. Что вы сделали? Какой результат? Чему вас научила эта ситуация? Как вы применили эти выводы позже?»
Если человек действительно развивал систему, он легко назовёт конкретные новые подходы, инструменты, изменения в управлении.
Если нет — начнёт уходить в общие фразы: «ну, стал больше общаться», «делал выводы», «мы всё обсудили» и т.д.
C (Challenge) — вызов, сложность, конфликт
A (Action) — стратегические и тактические действия
R (Result) — итог + влияние на команду/систему
E (Evaluation) — анализ, какие решения были удачными или ошибочными
CARE используется, когда нужно оценить системное мышление, управленческую зрелость и умение разбирать сложные ситуации.
Это идеально для РОПов, руководителей, тимлидов.
Например:
«Расскажите о ситуации, когда отдел не выполнял план, и команда теряла мотивацию. В чём заключался вызов? Какие шаги вы предприняли? Какой результат? Как вы оценили свои действия? Что сделали бы иначе?»
Важен этап Evaluation — именно он показывает способность к критическому мышлению, саморефлексии и улучшению системы.
Чем отличаются эти три техники:
| Техника | Лучше всего подходит для | Что раскрывает |
| STAR | Продавцы, операционные задачи | Конкретные действия и результат |
| PARLA | Продавцы + РОПы | Опыт + выводы + развитие |
| CARE | РОПы, управленцы | Системное мышление, управление людьми, зрелость |
При этом ошибочно использовать только одну технику.
Например, многие HR используют STAR и удивляются, почему РОП, которого они наняли, оказался неуправляемым тактиком, а не стратегом. Потому что STAR не вскрывает глубину и ответственность.
Грамотное интервью сочетает техники.
Например, можно начать со STAR (чтобы войти в ситуацию), затем перейти к PARLA (чтобы увидеть выводы), затем — CARE (чтобы оценить зрелость мышления).
Интервью по компетенциям работает только тогда, когда мы не просто слушаем ответы, а видим поведение внутри ответа.
Есть несколько признаков, по которым легко отличить реальный опыт от выученных формулировок.
Самый важный маркер правды — конкретика.
Чем больше конкретики, тем выше вероятность, что человек действительно это делал.
Вопрос 1:
Расскажите о реальной ситуации, когда клиент сначала не хотел покупать, но вы довели его до сделки.
Слабый кандидат:
«Я нашёл подход, рассказал преимущества, клиент согласился.»
Сильный кандидат:
Опишет конкретную историю: что именно сказал клиент, какие вопросы задал сам, как понял истинное сомнение, как сопровождал решение, какие инструменты использовал, как завершил, какая была сумма сделки.
Вопрос 2:
Вспомните момент, когда вы потеряли важного клиента. Что произошло?
Слабый:
«Такого не было» или «Клиент был неадекватный».
Сильный:
Опишет конкретную ситуацию, признает ошибку или недоработку, покажет, какие выводы сделал, и расскажет, как изменил подход после этого.
Вопрос 3:
Опишите пример, когда вы увеличили чек/вывели клиента на доп. продукт.
Слабый:
«Я всегда стараюсь предложить больше.»
Сильный:
«Клиент покупал X, я заметил…, задал вопрос…, предложил…, аргументировал…, получил согласие…»
Вопрос 1:
Расскажите о ситуации, когда отдел не выполнял план. Как вы действовали?
Слабый РОП:
«Я собрал людей и замотивировал их…»
Сильный РОП:
Опишет анализ воронки, выявление узких мест, перераспределение задач, обучение, изменения в сценариях, личные встречи с продавцами, контроль динамики, сопровождение до результата.
Вопрос 2:
Опишите случай, когда продавец сопротивлялся и не хотел менять подход. Что вы сделали?
Слабый:
«Я объяснил, что так надо, и он понял» или «Я дал распоряжение, и он выполнил»
Сильный:
Говорит про диагностику мотивации, диалог, обратную связь, совместный поиск решений, закрепление изменений, поддержку, оценку результата. Покажет уважение к человеку и при этом сохранение дисциплины.
Вопрос 3:
Когда вы в последний раз изменили систему продаж? Что стало причиной? Что сделали?
Слабый:
«Мы постоянно что-то улучшаем.»
Сильный:
Называет конкретный триггер (результат, рынок, команда, метрики), описывает этапы внедрения, сопротивление, контроль, эффект.
Есть кандидаты, которые хорошо подготовились и отвечают «правильно». Но даже их можно раскрыть, если использовать техники углубления.
Приём 1: «Что было до / после?»
«А что происходило за неделю до этого?»
«А что случилось потом?»
Если опыт реальный — кандидат все вспомнит.
Если нет — начнёт путаться.
Приём 2: «А почему вы сделали именно так?»
Выявляет логику принятия решений.
Если логика зрелая — кандидат осознанный.
Если «ну… просто так» — вероятность случайного успеха.
Приём 3: «А кто ещё участвовал?»
Смотрим, как строил взаимодействие.
РОП без команды — не РОП.
Приём 4: «А какая была самая сложная часть?»
Лучший вопрос. Сильный кандидат расскажет про трудности.
Слабый скажет: «Всё было нормально».
Приём 5: «Что бы вы сделали иначе?»
Показывает уровень самоанализа и роста.
Ошибка 1. Верят харизме.
Харизма не равна компетенции. Лучшие продавцы и РОПы часто не самые яркие — зато устойчивые, системные, надёжные.
Ошибка 2. Задают вопросы в лоб.
«Вы системный человек?» — «Да, конечно».
Нужен кейс, где видно системность.
Ошибка 3. Оценивают только достижения.
Настоящая сила видна не только в результате, но и в том, как человек проходил сложности.
Ошибка 4. Не разделяют «делал сам» и «организовал других».
Для продавца — ок.
Для РОПа — разница критична.
Ошибка 5. Слишком рано обсуждают деньги и условия.
Кандидат начинает играть роль идеального сотрудника, и достать правду становится сложнее.
Шаг 1. Подготовка
Перед собеседованием важно определить не только что должен уметь кандидат, а какие компетенции критичны для успеха именно в этой компании, в этой модели продаж, на этом этапе роста.
Например:
Для продавца:
— работа с потребностью,
— управление сомнением,
— устойчивость,
— способность доводить до сделки,
— качество коммуникации.
Для РОПа:
— системный подход,
— развитие продавцов,
— умение добиваться результата через других,
— управление воронкой и метриками,
— влияние на людей.
Каждую компетенцию нужно перевести в поведенческие индикаторы:
«Что человек должен делать, чтобы мы сказали: да, он реально этим обладает?»
Шаг 2. Вход в интервью
В начале важно создать спокойную, открытую атмосферу. Ведь наша задача – прояснить реальность, а не тестировать стрессоустойчивость кандидата.
Шаг 3. Погружение в конкретные ситуации
Именно здесь используются STAR/PARLA/CARE.
Лучше всего чередовать их:
— STAR — чтобы войти,
— PARLA — чтобы увидеть развитие,
— CARE — чтобы оценить зрелость.
Шаг 4. Углубляющие вопросы
Каждый ответ кандидата — это только верхушка пирамиды.
Самое важное — в уточнениях.
«Что было самой сложной частью?»
«Как отреагировала команда?»
«Почему выбрали именно этот подход?»
«Что бы сделали иначе?»
«Чему вас это научило?»
«Как применили это позже?»
Такие вопросы вскрывают личность, мышление, мотивацию, управленческий стиль.
Шаг 5. Проверка системности (особенно у РОПа)
Сильный РОП всегда мыслит категориями процессов, прогнозов, метрик, причинно-следственных связей. Слабый — живёт в режиме тушения пожаров.
Хороший вопрос:
«Как вы понимаете, что система работает стабильно?» или «Какие показатели вы отслеживали каждый день/неделю/месяц и зачем?»
Шаг 6. Оценка отношения к людям
РОП, который не умеет развивать продавцов, — это обычный контролер.
Продавец, который не умеет работать с клиентом как с человеком, — это просто оператор продаж.
Лучшие вопросы:
«Как вы помогали слабому продавцу выйти на результат?»
«Как давали обратную связь?»
«Был ли случай конфликта в команде и как вы его решали?»
«Как вы удерживали ключевых сотрудников?»
«Как вы работали с демотивацией команды?»
Реальные руководители ответят глубоко и конкретно, а формальные отделаются общими фразами.
Шаг 7. Анализ мотивации
Мотивация — это энергия, с которой человек входит в должность. У продавца и РОПа она должна быть в первую очередь внутренняя: рост, влияние, развитие, результат, интерес к людям, масштаб.
Хуже всего звучат ответы:
«Мне нужна стабильность»,
«Мне важно, чтобы не мешали работать»,
«Хочу больше зарабатывать, но чтобы без сильного давления».
Хорошо звучат ответы:
«Мне нравится, когда команда растёт, а система работает лучше, чем была»,
«Мне интересно искать способы влиять на результат»,
«Я получаю удовольствие, когда люди рядом становятся сильнее».
Самая частая ошибка:
HR собеседует на «soft skills», руководитель — на «план продаж».
И в итоге:
— HR говорит: «Он адекватный, мне понравился»
— Руководитель говорит: «Он уверен в себе, думаю справится»
И никто не проверил, умеет ли он строить систему, развивать людей, удерживать клиентов, доводить до результата.
Правильная модель:
HR отвечает за методику, глубину интервью, объективность.
Руководитель отвечает за профессиональные кейсы, реализм, проверку мышления.
Они работают в связке и обсуждают кандидата по компетенциям, а не по своим ощущениям.
Решение о найме не только должно учитывать эмоции вроде «мне с ним комфортно» или «он уверенно держится». Это лишь небольшая часть.
Грамотное решение опирается на 3 вещи: